مايکل پورتر
در عصري که هم از اساتيد مديريت تمجيد مي‌شود و هم انتقاد، به نظر مي‌رسد مايکل پورتر يکي از معدود کساني است که هم توانسته خود را به اثبات برساند و هم اين که در جهان کسب و کار تقريباً بدون انتقاد باقي بماند. پورتر، از زمان چاپ نخستين کتاب به نام استراتژي رقابتي در سال 1980، به يکي از بزرگ‌ترين متفکران استراتژيک تبديل شد.
1947 تولد
1969 اخذ مدرک مهندسي هوانوردي از دانشگاه پراينستون
1971 دريافت مدرک فوق ليسانس مديريت بازرگاني از دانشکده بازرگاني هاروارد
1973 دريافت مدرک دکترا از دانشگاه هاروارد. عضويت در هيات علمي دانشکده بازرگاني هاروارد
1980 انتشار کتاب استراتژي رقابتي که او را به يکي از متفکرين استراتژيک بدل ساخت
1994 تاسيس مرکز رقابت و انتصاب به عنوان رييس هيات مديره و مدير عامل آن
زندگي و دوره شغلي
پورتر که در سال 1947 به دنيا آمده، در سال 1969 موفق به اخذ مدرک مهندسي هوانوردي شد و در سن 26 سالگي به عضويت هيات علمي دانشکده بازرگاني هاروارد درآمد. همانند بسياري ديگر از دانشگاهيان، او يک شرکت مشاوره به نام مانيتور تاسيس کرد که در حوزه استراتژي، به شرکت‌هاي برتر و مؤسسات دولتي مشاوره مي‌داد.
تفکر او در قبال استراتژي به کمک تحقيقات او در صنايع و شرکت‌ها مورد تاييد قرار گرفته‌اند. طي يک دوره تقريباً 20 ساله، تفکر او مستمر و رو به توسعه باقي مانده و اين جريان که پس از انتشار کتاب او تحت عنوان استراتژي رقابتي در اوايل دهه 1980 ايجاد شد، هنوز هم از حرکت باز نايستاده است.
انديشه‌کليدي
قبل از کتاب استراتژي رقابتي، بخش اعظم تفکرات استراتژيک يا بر منابع داخلي سازمان‌ها و شرکت‌ها و سازگاري آنها براي رفع شرايط خاص در محيط بازار متمرکز بودند و يا توسعه قدرت رقابتي سازمان از طريق کاهش قيمت‌ها و افزايش سهم در بازار. اين رويکردها برگرفته از کار ايگور آنسوف و سيستم‌ها و فرآيندهايي بودند که استراتژي را بخشي مکمل براي يک سازمان مي‌دانستند.
در کتاب استراتژي رقابتي، پورتر ضمن تاييد اين رويکردها، روشي تازه را براي نگريستن به استراتژي در اختيار مديران قرار مي‌دهد که نه بر اساس نگرش‌هاي موجود در بازار يا توانمندي‌هاي سازماني بلکه بر اساس نگرش موجود در خود صنايع مي‌باشد.
توانمندي دروني براي رقابت - زنجيره ارزشي
پورتر دو نوع فعاليت مهم در حوزه کسب و کار را توضيح مي‌دهد و آنها را اوليه و ثانويه مي‌نامد. فعاليت‌هاي اوليه در خصوص انتقال داده‌ها (مواد خام) به ستاده‌ها (محصولات) و همچنين تحويل و خدمات پس از فروش هستند. معمولاً اين فعاليت‌ها، جزء اقدامات اصلي «مديريت صف» هستند و عبارتند از:
• خدمات پشتيباني دروني - پردازش و انبارسازي مواد؛
• عمليات - تبديل مواد خام به محصولات نهايي؛
• خدمات پشتيباني بروني - انجام سفارشات و توزيع؛
• بازاريابي و فروش - ارتباطات و قيمت‌گذراي؛
• خدمات - نصب و خدمات پس از فروش.
فعاليت‌هاي ثانويه عبارتند از:
• تدارکات - خريد و عرضه؛
• توسعه فن‌آوري - تخصص، رويکردها و مهارت‌ها؛
• مديريت منابع انساني - استخدام، ارتقا، ارزشيابي، تشويق و توسعه؛
• زيرساختارها - مديريت عمومي و مديريت کيفي، تامين بودجه و برنامه‌ريزي.
براي بقا در رقابت و عرضه آنچه که مشتريان تمايل به خريدن آنها دارند، شرکت بايد تضمين نمايد که تمامي اين فعاليت‌هاي زنجيره ارزشي حتي اگر بخشي از فعاليت‌ها در خارج از سازمان انجام مي‌شوند، با يکديگر مرتبط هستند. ضعف در هر يک از اين فعاليت‌ها بر کل زنجيره و قدرت رقابتي شرکت تاثير خواهد گذارد.
پنج عامل
پورتر استدلال مي‌نمايد که به منظور ارزيابي توانايي رقابتي در محيط بازار، يک سازمان بايد يکي از اين سه استراتژي عمومي را انتخاب نمايد:
• رهبري هزينه - تبديل شدن به کم‌هزينه‌ترين توليدکننده بازار؛
• تنوع‌سازي - ارايه محصولات به شکلي متفاوت يا ويژه؛
• تمرکز - دستيابي به برتري در يک بازار پر رونق.
مهارت مهم، انتخاب صحيح در زماني صحيح است. اين استراتژي‌هاي عمومي برگرفته از پنج نيروي رقابتي هستند که سازمان بايد آنها را مد نظر قرار دهد. اين عوامل عبارتند از:
• قدرت مشتريان براي تاثير گذاردن بر قيمت‌ها و کاهش حاشيه سود؛
• قدرت عرضه‌کنندگان براي تاثير گذاردن بر قيمت‌گذاري سازمان؛
• تهديد محصولات مشابه براي محدود کردن آزادي بازار، کاهش قيمت‌ها و در نتيجه کاهش سود؛
• سطح رقابت موجود که بر سرمايه‌گذاري در زمينه بازاريابي و پژوهش تاثير گذارده و سود را محدود مي‌سازد؛
• تهديد شرکت‌هاي تازه وارد به بازار که رقابت را شديد ساخته و بر قيمت‌گذاري و سودآوري تاثيرگذار است .
در سال‌هاي اخير، پورتر کار اوليه خود را مورد تجديدنظر قرار داده است. اين امر به دليل تغييرات سريع در بازار است زيرا شرکت‌ها فقط نمي‌توانند در يک جبهه استراتژيک رقابت کنند بلکه بايد وارد رقابت در تمامي جبهه‌ها شوند. پورتر مي‌گويد که اين نوعي سوء تعبير از مفهوم او در قبال شرکت‌هايي است که مي‌خواهند در ارتباط با اين پنج عامل، به يک جايگاه خوب استراتژيک دست يابند. تعيين جايگاه کافي نيست. آنچه که شرکت‌ها بايد انجام دهند اين است که ببينند اين پنج عامل چگونه به آنها در تبديل قواعد صنعتي به نفع سازمانشان کمک مي‌کنند.
تنوع‌سازي
به جاي تنها عمل کردن، يک سازمان مي‌تواند از طريق تنوع‌سازي و اکتساب، رشد خود را سرعت ببخشد. در حالي که شرکت‌هاي مشاور همچون گروه مشاوره بوستون (توسعه بازار/ ماتريس سهم بازار) و مک‌کينسي (چارچوب S-7) به عنوان الگوهاي تحليلي براي يافتن علل صعود و سقوط شرکت‌ها به وجود آمده‌اند اما پورتر سه آزمون را براي سنجش موفقيت، ترجيح مي‌دهد:
• آزمون جذابيت. صنايعي که براي تنوع‌سازي انتخاب مي‌شوند بايد داراي ساختاري جذاب باشند. سود سرمايه‌گذاري يک صنعت جذاب، بالا است اما موانع ورود هم زياد هستند؛ قدرت چانه‌زني مشتريان و عرضه‌کنندگان در حد متوسط است؛ و تنها چند محصول جايگزين وجود دارند. مشخصه يک صنعت فاقد جذابيت، وجود طيفي از محصولات جايگزين، رقابت شديد، هزينه‌هاي ثابت بالا است.
• آزمون هزينه ورود. اگر هزينه ورود آن قدر بالا باشد که باعث ايجاد تعصب در قبال سود حاصل از سرمايه‌گذاري شود، آنگاه سودآوري قبل از شروع بازي از بين رفته است.
• آزمون بهتر شدن. آيا اکتساب، مزيتي را براي اکتساب‌کننده يا اکتساب شوند در پي خواهد داشت؟ يکي از طرفين بايد مزيت مهمي را براي طرف ديگر به دنبال داشته باشد.
پورتر هفت روش را براي پرداختن به اين موضوعات پيشنهاد مي‌نمايد:
• همچنان که رقابت در سطح واحدهاي کسب و کار شروع مي‌شود، بايد روابط ميان واحدهاي فعلي کسب و کار شناسايي شود.
• شناسايي کسب و کار اصلي، مبنايي براي استراتژي است. کسب و کارهاي اصلي و محوري، صنايعي جذاب هستند که امکان استمرار مزيت رقابتي آنها وجود دارد.
• ايجاد ساز و کارهاي سازماني افقي براي تسهيل در روابط ميان کسب و کارهاي اصلي.
• پيگيري فرصت‌هاي تنوع‌سازي که امکان انجام فعاليت‌هاي مشترک و گذراندن سه آزمون فوق را ميسر مي‌سازند.
• پيگيري تنوع‌سازي از طريق انتقال مهارت‌ها در صورتي که فرصت انجام فعاليت‌هاي مشترک کم شده يا از ميان رفته است.
• پيگيري استراتژي بازسازي در صورتي که متناسب با مهارت‌هاي مديريتي باشد يا در صورتي که فرصت‌هاي خوبي براي مشارکت‌هاي سازماني وجود نداشته باشد.
• پرداخت سود سهام به گونه‌اي که سهامداران بتوانند به مديران سبد سهام تبديل شوند.
جوهره ملي
چرا برخي شرکت‌ها که به پيشرفت‌هاي مستمر در زمينه نوآوري دست مي‌يابند، به دنبال منبعي بهتر براي مزيت رقابتي خود هستند؟ از نظر پورتر، پاسخ اين پرسش، ريشه در چهار موقعيت دارد که بر صنايع تاثير مي‌گذارند. اين موقعيت‌ها عبارتند از:
• شرايط عمومي - مهارت‌هاي ملي و توانمندي‌هاي زيرساختاري که امکان دستيابي به جايگاهي رقابتي را رفراهم مي‌آورند؛
• شرايط تقاضا - طبعيت تقاضاي بازار داخلي؛
• صنايع وابسته و مکمل - وجود يا عدم وجود صنايع عرضه‌کننده/ تغذيه‌کننده؛
• استراتژي سازماني، رقابت و ساختار - شرايط ملي که تحت آن شرکت‌ها خلق مي‌شوند، رشد مي‌کنند، اداره مي‌شوند و مديريت مي‌گردند.
اينها شاخصه‌هايي مهم هستند که باعث خلق محيطي مي‌شوند که در آن شرکت‌ها رشد کرده و دست به رقابت مي‌زنند. اين موارد يک سيستم کارآمد را خلق مي‌کنند که در آن سيستم تاثير يک طرف به شرايط طرف ديگر بستگي دارد و هر ضعفي در يکي از طرفين تاثير منفي بر کل توانايي رقابتي آن صنعت خواهد داشت.
موج نوين استراتژيک
بين سال‌هاي 1980 و 1990، موجي جديد از ديگر انواع تفکرات استراتژيک - گري هامل با «استراتژي به مثابه يک انقلاب» و مينتزبرگ با «ظهور و سقوط برنامه‌ريزي استراتژيک» - ايجاد و جايگزين کتب قديمي شد. اثر مهم پورتر تا آن زمان يعني استراتژي رقابتي، در اين زمينه بحث مي‌کرد که برنامه‌ريزي استراتژيک از مسير خود منحرف شده زيرا مديران نتوانسته‌اند ميان کارآيي استراتژيک و کارآيي عملياتي تفاوت قايل شوند و هر دو را دچار سردرگمي کرده‌اند.
الگوي قديم استراتژيک مبتني بر بهره‌وري، افزايش سهم بازار و کاهش هزينه‌ها بود. از اين رو، مديريت کيفيت جامع، معيارسنجي، تامين منابع از بيرون، و مهندسي مجدد، همگي در خط مقدم تغييرات دهه 1980 قرار گرفتند و به عوامل کليدي پيشرفت‌هاي عمليات تبديل شدند. اما اين شرايط به جاي تنوع‌سازي باعث شد که همه عاملان به يک شکل عمل کنند. بنابراين، دستيابي به تنوع‌سازي بدان معنا است که:
• استراتژي ريشه در فعاليت‌هايي منحصر به فرد دارد که مبتني بر نيازهاي مشتريان، دسترسي به مشتريان، يا تنوع محصولات و خدمات يک شرکت هستند؛
• فعاليت‌هاي شرکت بايد متناسب و مرتبط با يکديگر باشند. در شرايط زنجيره ارزشي، بايد از يک حلقه تقليد کرد اما در يک زنجير، تقليد کردن کار دشواري است؛
• مهم است که توازن ايجاد نماييم. انتخاب برخي عناصر به معناي عدم توجه به ساير عناصر است. اين موضوعي است که مي‌تواند در سطح کلان، آسيب زيادي را براي کسب و کار به همراه داشته باشد. البته ايجاد توازن، آنچه که شرکت ارايه مي‌کند را محدود مي‌سازد.
مايکل پورتر در يک نگاه
مهم‌ترين اثر مايکل پورتر يعني کتاب استراتژي رقابتي، دربرگيرنده تحقيقات او در دهه 1970 است و هنوز هم کتابي ارزشمند به شمار مي‌رود و جريان فکري اصلي در قبال رقابت و استراتژي را تشکيل مي‌دهد.
در حالي که کار او به لحاظ آکادميک بسيار ارزشمند است، توانايي او براي تبديل ساختن تفکرش به يکي از اصول مهم کسب و کار باعث شده که او هم در جوامع دانشگاهي و هم در جوامع کسب و کار احترام زيادي بيابد. هم‌اکنون، اين روشي استاندارد براي سازمان‌ها است تا درباره زنجيره ارزشي خود و پنج عاملي که وارد برنامه‌ها و دوره‌هاي آموزش مديريت شده‌اند، بيانديشند و بحث کنند.
آثار مهم پورتر
کتب
استراتژي رقابتي -1980
نمونه‌هاي استراتژي رقابتي - 1983
مزيت رقابتي - ايجاد و حفظ عملکردي برتر - 1985
رقابت در صنايع جهاني - 1986
مزيت رقابتي ملت‌ها - 1998
مقالات
«استراتژي سازماني: شرايط تفکري استراتژيک» اکونوميست - 23 مه 1998
«مزيت رقابتي ملت‌ها»، هاروارد بيزينس ريويو - مارس/ آوريل 1990
«از مزيت رقابتي تا استراتژي سازماني»، هاروارد بيزينس ريويو - مه/ ژوئن 1987
«استراتژي چيست؟» هاورارد بيزينس ريويو - نوامبر/ دسامبر 1996
ساير مطالب
کتب
«عقايد کليدي مديريت: تفکري که جهان مديريت را تغيير داد.» نوشته استيوارت کراينر - 1998
مقالات
«جسارت متفاوت بودن»، نوشته توني جکسون ، تايمز مالي - 19 ژوئن 1997
«رفاه ملي و اقتصادي خلق مي‌شود نه اين که به ارث برسد.» مايکل پورتر
«بزرگ بودن حجم و اندازه، ربطي به مزيت رقابتي ندارد.» مايکل پورتر
